Scopri le 7 fasi della pianificazione strategica
Un processo strategico solitamente viene identificato da 5 fasi principali: definizione della direzione, analisi situazionale, processo decisionale, implementazione e controllo.
1. Definizione dell’orientamento/direzione che l’azienda vuole prendere
A questo livello si definiscono la Vision, la Mission e gli Obiettivi, ma anche il Perimetro di business. In questa fase iniziale di costruzione di un business, vengono definiti i confini dell’area strategica di business: qual’è il target di mercato a cui ci si rivolge, i bisogni che il nuovo business andrà a risolvere e gli strumenti. Uno strumento utile a definire l’area strategica di business è il Modello di Abell (o Cubo di Abell), che fornisce una visualizzazione tridimensionale del business basandosi su tre fattori chiave:
Le funzioni d’uso: i bisogni che il business vuole andare a soddisfare
I clienti: il target di mercato , con quei bisogni, che si vuole raggiungere
Le tecnologie: le modalità tecniche che l’azienda vuole utilizzare per fornire le funzioni (1) ai clienti (2) per soddisfare i clienti attraverso diversi prodotti e servizi.
2. Analisi situazionale (esterna ed interna)
L’obiettivo di questa fase è indagare a fondo il contesto e l’ambiente in cui opera l’azienda (interno-esterno ed i competitors), e che potrebbero influenzare:
la possibilità di raggiungere gli obiettivi strategici;
le strategie commerciali per raggiungere questi obiettivi; le possibilità per creare e sostenere un vantaggio competitivo.
L’analisi e la diagnosi sono il risultato dalla combinazione di due prospettive complementari (Analisi SWOT):
prospettiva esterna ( analisi esterna) che mira a determinare l’attrattività del mercato.
Considera l’ambiente esterno in cui l’azienda opera, cioè l’area di business in cui si opera ed indaga le tendenze ed i fenomeni generali che possono creare opportunità (Opportunities) o, viceversa minaccie (Threats) per tutti i concorrenti che operano nel settore;
- prospettiva interna (analisi interna) per identificare le caratteristiche proprie del business rispetto ai concorrenti, al fine di definire i punti di forza (Strengths) e punti di debolezza (Weaknesses) rispetto alla concorrenza.
Purtroppo sono molti i casi in cui vengono fatte accurate analisi SWOT identificandole con una fotografia della strategia di business. In realtà la combinazione ponderata di una prospettiva esterna con una prospettiva interna rivela aspetti che devono alimentare e supportare fasi successive per la formulazione della strategia.
3. Processo decisionale
Il processo decisionale, ovvero decidere quale alternativa strategica implementare, si compone di due momenti: la generazione delle alternative strategiche e la valutazione e selezione delle alternative.
Generazione di alternative strategiche
L’analisi SWOT consente all’azienda di formulare una serie di possibili alternative strategiche. Ovvero un insieme di possibili decisioni strategiche volte al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda: la creazione di valore attraverso il vantaggio competitivo.
Valutazione delle alternative strategiche e scelta finale
Valutando l’analisi situazionale, previsioni economiche e finanziarie ed analisi di sostenibilità delle varie alternative, viene scelta la strategia d’impresa da adottare.
4. Implementazione
La strategia viene quindi eseguita mediante una serie di scelte tattiche che insieme devono portare l’azienda al raggiungimento degli obiettivi strategici.
5. Controllo
Infine l’applicazione della strategia deve essere costantemente monitorata per controllarne l’efficienza. Come strumento di controllo si usa spesso l’analisi della varianza del budget: la misura del delta tra la prestazione attesa e quella raggiunta e l’analisi delle cause che portano tale varianza ad essere positiva o negativa. Solitamente questo tipo di analisi viene eseguita annualmente, per confermare la strategia, ma anche per valutare gli obiettivi di business. Uno strumento invece molto utile a monitorare gli andamenti strategici è il Sales Forcast, che può essere usato per moitorare entrate ed uscite sulla base delle previsioni di prestazione precedentemente ipotizzate.
Conclusione
Ci sono strategie vincenti che fanno il successo di un’azienda ed altre invece che falliscono, portando alla revisione dell’intero processo e nei casi più gravi anche al fallimento dell’impresa. Per limitare i danni e cercare di costruire delle strategie che abbiamo maggior chances di successo, Stephen Bungay ,nel suo articolo “5 Myths About Strategy” pubblicato su Harvard Business Review, mette in guardia i manager dai falsi miti sulla strategia. Quelle convinzioni errate, solitamente basate su mezze-verità, che portano i manager ad ideare ed implementare strategie fallimentari. Concludiamo dunque la nostra pillola di strategia imprenditoriale suggerendovi di stare attenti ai falsi miti di strategy citati da Bungay:
- la strategia è a lungo termine: la strategia è qualcosa che fai adesso per modificare il futuro a tuo vangaggio e raggiungere i tuoi obiettivi (sono gli obiettivi a lungo termine, non la strategia! 🙂 );
- i disruptors cambiano continuamente strategia: i disruptors spesso adottano strategie comuni (“riduzione dei prezzi e crescita di capacità”) e le usano in modi nuovi che hanno senso per la loro attività di blitzscaling (crescere in fretta!);
- il vantaggio competitivo è finito: ci possono essere più vantaggi competitivi invece che uno solo! Non impegnare tutte le tue risorse a costruire un unico grande vantaggio competitivo, pensa invece a costruirne di più, più piccoli;
- non hai bisogno di una strategia, hai solo bisogno di essere agile: essere agile non è una strategia, è una capacità. Hai bisogno di costruire la strategia che ti permetta di capire quando essere agile per ottenere maggior valore; hai bisogno di una strategia digitale: non hai bisogno di una strategia specifica per il digitale, l’IT, o qualsiasi altra cosa, ma solo una strategia per il business. E’ la strategia di Business a guidare tutte le altre!
